曾经的“乳品女王”正在走出低谷，她要把在企业制度上不占任何优势的光明重新带入高速增长的轨道，尽管“江湖”已今非昔比
    2006年12月18日的清晨，上海温暖如春。坚持每天步行半小时的王佳芬刚刚到达办公室。很快，这位光明乳业(6.86,0.21,3.16%)的女“掌门人”接到了一个来自达能中国区总裁秦鹏的电话，后者同时也是光明乳业(600597.SH)的董事会成员。而此时在北京，中国大饭店的某间会议室里，受邀而来的各大媒体记者已陆续入场。几个小时后，光明乳业的第二大股东法国达能集团和蒙牛将在这里宣布共同投资7亿元人民币建立合资企业，进军酸奶市场的消息。
    “我知道得很晚，只是比媒体早一点点时间。”2006年12月20日，在达能向蒙牛抛出橄榄枝的第三天，在上海光明乳业总部，王佳芬接受《中国企业家》记者专访时坦言。面对着媒体上各种类似“达能光明或将离异”，甚至“蒙牛联手达能围剿光明”等揣测性报道，她的表情轻松平和，几乎看不出任何失落或者愤怒的成分。
    “达能在中国自己经营的能力有限，所以他需要借助像光明乳业这样的平台，当然为了利益最大化，他还想借助更多的平台。”她如此解释。尽管多年来，达能对于光明控股权的苦苦追求已成为中国乳业一段著名的公案，但在王佳芬的最新表述里，达能仅仅是光明“学习合作超越”的众多国际级企业中的一员而已。
    自2003年以来，这家昔日中国最著名也是最大的乳品企业因战略思想保守、整合被收购企业不力而放缓了前进的步伐。2005年6月曝出的“郑州山盟回炉奶事件”更是给一直坚持“新鲜”路线的光明带来沉重打击。在此后的一年半里，承受着外界种种批评并深陷“下课”传言的王佳芬几乎从媒体面前消失。据接近她的人士称，这位55岁的女强人一度内心备感“委屈”，并陷入深深的反思之中。
    但现在的王佳芬，看起来似乎已重新注满了斗志和能量。她用异常坚定的语气称：“我做得好，干嘛不让我做？我做得不好，活该下台。我遵守市场的法则。但是我自己要主宰自己的命运。”
    2006年12月19日下午，一直走势平稳的光明乳业的股价陡然出现了高达9.5%的涨幅。据光明内部人士调查后称，股价如此异动的原因是几家基金大量买盘所致。
    我们的速度慢了
    因为出生于上海，光明选择了一条与伊利、蒙牛完全不同的道路——做新鲜。来自草原的伊利和蒙牛一直坚持走低端常温奶路线，而光明一开始瞄准的就是为城市人提供高端保鲜奶，王佳芬谓之为“这是我们的本分”。
    转折从2003年开始。当年伊利首次以62.99亿元的销售规模超越当年营收为59.81亿元的光明，优势几乎微乎其微。但是第二年伊利将这一差距拉大至近20亿元，2005年则扩大至50.7亿元，与此同时，新兴的乳品企业蒙牛保持了与伊利的同步增长。从表面上来看，推动伊利与蒙牛迅速增长的正是占据其主营业务收入过半的常温液态奶，这期间，固守于保鲜奶领域的光明一直没有间断全国新鲜工厂及奶源的布局，被外界评述为错失了这一增长机会。
    巨大的增长差距使董事会开始对公司的发展方向产生了动摇，但意见在2005年5月光明例行召开的战略研讨会上还是被统一了，“股东们一致认为公司仍应聚焦于过往坚持的冷链产品战略”，王佳芬说，“因为这是光明的优势所在，且冷链产品代表未来。”
    但一个月后，“郑州山盟事件”突然爆发，一则未经严格取证的电视报道给光明带来了历史上最大的灾难。光明在全国尤其是一些省会城市市场迅速滞销，与市场雪崩同时到来的是更大范围的舆论对光明产品战略以及王佳芬本人的讨伐。
    这是王佳芬职业生涯中最艰难的时期，对于“郑州山盟事件”，在董事会上王佳芬数次自请处分，“我愿意承担责任”，2005年底，王佳芬再次给董事会写信表示愿意接受任何处罚，对此董事会始终保持沉默。在市场下滑最严重的时候，一位董事曾经向王佳芬表示，“董事会想在全球范围内为光明寻找一位更加国际化的总裁”，王佳芬说“好”，但此后招聘之事却并没有被提起。
    据一位接近光明乳业董事会的高层人士透露，一方面没有人愿意在此时接手光明，另一方面董事会最终一致认为“没有比王佳芬更合适的人选”。已经领导光明长达13年的王佳芬始终认为，“在董事会没有做出任何决定时，我惟一的决定就是把公司(从灾难中)拽出来。”而董事会关于战略的争论在“郑州山盟事件”发生半年后终于有了结果，他们认为“光明应该做它最擅长的事，也就是做新鲜”，王佳芬说。
    2000年之后，光明已经不再满足于华东市场，开始启动全国性扩张之路，并在短短几年内拿下了近20家地方企业。但是直到2003年，当光明来自上海以外的收入占比超过70%时，其扩张遇到的障碍真正出现，王佳芬发现：“我们没有办法把一个大城市取得成功的经验，迅速复制到全国”；“在外地市场，光明洞察和理解当地消费者的能力不够了，对市场的反应无法像在上海一样敏锐”；“我们每年有几百个产品上市，却还没有一个销售上十亿的”；“我们是领跑者，却没有找到领跑的优势，半年研发出来的东西对手两个月就学会了……”最关键的是，“我们解决这些问题的速度不够快，而增长一旦放慢，什么问题就都暴露出来了。”
    具讽刺意味的是“山盟事件”发生后，外界几乎众口一词认定光明最大的问题是“扩张太快，管理失控”，但与伊利和蒙牛相比，作为典型的上海企业，光明恰恰是“速度太慢了”，其理性色彩过浓，而“赌性”色彩欠缺。
    及至今天，当一些缺乏理性过于冒进的行业领袖渐次跌倒时，王佳芬仍然试图为光明寻找最佳平衡点。最早与达能组建合资公司的王佳芬在光明内部很早就建立了“赢利支持增长”的思路，这使光明与伊利和蒙牛所走的“牺牲利润，追求规模”路径始终保持着距离，也使光明始终拥有三巨头中最高的净利润率，即使在备受打击的2005年，光明与伊利的净利润率相比亦高出约0.64个百分点。对此，王佳芬坦陈，“回头看我们的财务策略过于保守，我们觉得赢利最重要，但是在往下全面贯彻的过程中，有些地方还是显得保守了一些。其实，没有增长哪来赢利。”
    2007年“大打出手”
    曾就职于光明的上海壹言咨询分析师汤志庆曾向《中国企业家》表示，光明此前遇到最大的障碍是“在华东以外的市场，保鲜奶的时代根本还没有到来”。汤据此认为，光明的崛起其实是“只欠东风”。
    2006年，一度被认为是保鲜奶崛起之年，最明显不过的信号是这一年伊利和蒙牛分别在他们漠视的冷链领域投入巨资。2006年，关于冷链产品和常温奶之间的争论已经停止，在常温奶市场逐年回落，甚至出现“奶贱于水”的情况时，乳业巨头和各地诸候不约而同开始将利润增长寄托于高附加值的冷链产品。与此同时，公路的快速扩建使对速度要求较高的冷链产品运输半径得以延伸，而超市产业在过去一年的突飞猛进再度接纳了更大量级的保鲜产品，最重要的是消费者开始愿意为“新鲜”支付更高的价格。
    但面对比市场觉醒得更早的伊利和蒙牛，在做新鲜乳品方面具有研发和冷链的优势、目前在中国新鲜产品的市场占有率暂居第一的光明的最大问题仍是速度，“我们碰到的很多问题是速度不够，我现在思考最多的是，怎么通过内在动力，让发动机开起来。”对此，王佳芬反思得很深，“很多问题我今天还没有找到好的方法，但关键是我们现在开始打仗了。我们过去是领先的成功，并不是打仗的成功。但现在对手已经打过来了，2007年我们一定会‘大打出手’。”
    在接受《中国企业家》采访的前一天晚上，王佳芬与山东公司总经理通电话直到深夜12点，在沟通了2007年的具体计划之后，对方坦言，“有一些东西要赌，想想心里很怕。”在电话里王佳芬语气笃定，“你怕什么，总经理不赌就不是总经理。赌有两种，如果没有准备那会一塌糊涂，但当你科学地准备好之后，有什么可怕呢？”###
    对于“大打出手”的2007年，王佳芬向《中国企业家》描述了她的一系列准备：首先由聚焦新鲜过渡到聚焦产品，将光明数以千计的产品队伍聚焦到约十个明星产品；其次将产品的供应链优势进一步优化；再次与主要零售商建立战略合作关系。
    前两项工作已经基本准备完毕，2006年光明强力打造的AB100和碧悠两大产品，在当年分别创造了约1亿元和2亿元的销售额。对于光明的冷链优势，王佳芬称其成本较竞争对手至少低约5到10个百分点，此外在渠道方面光明已经完全改变了他们过往的“傲慢”姿态。2006年11月，王佳芬开始亲自率高管逐一拜访包括联华、家乐福、沃尔玛、麦德隆等在内的11家零售商，“了解他们的客户群，为他们量身定做产品，探讨双方促进销售的机会在哪里，制定全年的促销方案……”最关键的是在试图放手一搏的2007年，始终坚守在高端领域的光明并不打算“以牺牲价格为前提，来提升业绩”。
    在描述2007年的进攻方略时，铁腕、豪爽的一面在曾经受伤、十分敏感的王佳芬身上逐渐流露，“我觉得我们要从不敢赌，盲目的赌到要有智慧的赌，科学发展观的赌，我觉得光明正进入这样一个阶段。”她挥手做了一个向下劈的动作，果断地说道。“其实预算是什么，就是猜未来的市场，你把未来想好之后，对手的任何动作你都不会怕，这就是主动权。”
    当记者进一步追问王佳芬有什么资本来“赌”的时候，王佳芬信心满满地说：“乳业做了这么多年，我感觉真的是到了一个行业发展的拐点。新鲜会成为乳业市场的主流。”
    做好新鲜有两个最重要的条件：充足的研发技术的储备和冷链运输的保障。目前光明全国有25家工厂可以满足当地新鲜市场的需求。而光明的冷链系统经过十几年的发展已经成为现代化管理的一种手段，它不仅要求先进的信息技术作支撑，又需要一线操作人员的长年积累的经验磨合。这是最难逾越的竞争壁垒。而光明内部称，目前光明的冷链运行模式也已经从上海到华东，并开始从华东再拷贝到华中、华北等其它区域。“毫无疑问光明在这两个方面是占有绝对的优势。这是光明这么多年可以说是倾力打造出的核心竞争优势。”王佳芬表示。
    股东结构决定企业的方向
    2006年4月，光明乳业的股改方案终于出台：公司并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股同时向达能亚洲定向减持4.23%的股份。达能亚洲获得了光明乳业第二大股东地位，其与第一大股东的持股比例仅差6.54%。而在外界看来，光明董事会的“铁三角”结构仍然延续。在不肯透露细节的同时，王佳芬十分肯定地说，“其实我很幸运，在光明的股东结构上，我们一直在朝有利于市场化的方向走。”
    而这是王佳芬早年所精心设计的。在王佳芬的一手推动下，2002年光明乳业上市时，其已经由上海牛奶(集团)全资所有的国有企业转变成了拥有上实控股、上海国资经营公司、大众交通、东方希望和达能亚洲等内外资股东的股份制企业。其时，并列第一大股东上实控股和上海牛奶(集团)各自持有光明乳业30.78%股权，而达能仅持有3.85%股权。
    毫无疑问，在前六大股东中，对完全脱胎于计划经济体制的光明乳业向市场化企业转化，达能是积极推动者。但达能也是王佳芬最难掌控的股东。自进入光明乳业董事会开始，达能中国区总裁秦鹏便开始向大小股东游说“向达能出售股票”，在王佳芬眼中，达能从不掩饰其控股光明的意图，而王佳芬的态度也始终十分明确，“这没有可能。”
    但达能的耐心逐渐显现出成效，2005年，通过高价受让上海国资和上海大众持有的光明乳业3.85%和2%的股份，达能持股上升至9.7%，成为光明乳业第三大股东，并在之后再度增持至11.55%。2006年4月，横空出世的股权分置改革使达能大幅增持的故事再度上演。在最后一次增持中，身兼光明乳业董事长及总裁的王佳芬究竟扮演了怎样的角色，我们无从得知，但不难发现，由于增长速度缓慢，王佳芬的话语权正在被弱化。
    不由王佳芬自主的还有另一股力量。2006年8月，在上海市国资委的一手推动下，包括光明乳业、第一食品、上海梅林等在内的五家上市公司捆绑在一起成立了“新光明”，而新光明集团掌门人则由原百联集团总经理王宗南担任。
    对于新光明集团，外界还是流露出对光明乳业即将被捆缚住手脚的担忧，而隐藏在幕后、试图掌控光明未来的达能至此亦渐感掌控无望，转而开始在乳品市场寻找体制更灵活的合作伙伴，创始人控制、股权相对分散的民企蒙牛自然是最好的目标。
    而王佳芬的态度依然是：“我在争取对我更有意义的架构。因为我们做企业的人，要清楚什么事情是你能够决定的，你尽量地去做，什么事情不是你能够决定的，你就尽量把最好的东西拿到手。”
    在光明承办2006年世界乳业大会期间，新光明集团旗下的3000多家超市通路都投入了相当力量来支持。甚至农工商旗下公司的出租车上都打出了此次会议的广告。
    但王佳芬面对《中国企业家》时，还是流露出强烈的再度重组光明股权资源的愿望，“我理想的模式是未来股权结构能越来越市场化，此外，管理层能拥有一部分股权。”但随着股权分置改革推行，管理层激励问题在上市公司逐步实现，机会的光亮似乎正在光明显现。
    对于如何使股权结构越来越更市场化，王佳芬坦言，“还没有想好，现在的问题是股东们都希望拥有更多的股权。”王佳芬向《中国企业家》强调说，“与发展期不同，现在我的‘老板们’对股权结构有了更清晰的认识。”
    光明VS伊利
    光明乳业(600597.SH)自2002年至2006年前三季度业绩(单位：亿元人民币)
    2002年2003年2004年2005年2006前三季度
    销售额50.21559.8167.8669.0454.07
    净利润2.2632.823.182.111.3
    净利润率4.51%4.72%4.69%3.06%2.4%
    伊利股份(600887.SH)自2002年至2006年前三季度业绩(单位：亿元人民币)
    2002年2003年2004年2005年2006前三季度
    销售额40.1062.9987.35121.75124.81
    净利润1.4191.99592.392.932.94
    净利润率3.54%3.17%2.74%2.41%2.36%
    数据来源：《中国企业家》根据上市公司年报整理